La cultura si mangia la strategia a colazione: Esperienze Kaizen in Danfoss

Il 18 settembre 2026 Danfoss ci ha ospitati nel suo stabilimento di Bologna per la quinta edizione di Esperienze Kaizen. Ci aspettavamo una giornata sugli strumenti Lean. Abbiamo trovato una giornata sulle persone che li usano, e una domanda da portare a casa: che cosa faremo diversamente lunedì mattina?

Un foglio A4 riscritto quindici volte

La giornata non comincia da un indicatore. Comincia da una fascetta, un magnete e un bullone.

Sarah Del Prà, Lean Manager in Danfoss dal 2015, racconta il suo primo incarico da tirocinante in Toyota. Il problema era minuscolo: quando suona la campanella della pausa, l'operatore deve ricordare a quale bullone si era fermato. La soluzione è altrettanto piccola: una bandierina fatta con una fascetta su un magnete, da appoggiare sul punto esatto.

Poi arriva la parte difficile. Bisogna scrivere l'istruzione su un solo foglio A4. Il maestro Kuramitsu glielo fa rifare più di quindici volte.

Non per pignoleria. Per allenare un'idea: un'informazione è buona solo quando chiunque la capisce subito e nello stesso modo. Come le istruzioni di un Lego o di un mobile IKEA.

In quel foglio ci sono già due pilastri della giornata. Il Visual Management: ciò che si vede non va interpretato. E la standardizzazione: un'operazione critica per sicurezza e qualità si esegue in un solo modo, chiunque la esegua.

Ma c'è anche un terzo messaggio, più sottile. Quindici versioni dello stesso foglio sono Kaizen allo stato puro: nessuna rivoluzione, solo il passo successivo fatto un po' meglio del precedente.

2015: anche il Plant Director era scettico

Stefano Brocchi, Plant Director, sceglie di partire da un'ammissione. Nel 2015 Danfoss lancia il programma che diventerà il Danfoss Business System, e la sua prima reazione è lo scetticismo. Troppo poco tempo, persone da dedicare al cento per cento, una produzione quotidiana da non fermare.

Oggi lo chiama con il suo nome: Fixed Mindset.

La svolta non arriva da uno strumento. Arriva da una consapevolezza.

«Abbiamo capito che la Lean si fa con un'organizzazione che sposa completamente i principi del cambiamento, passando da un fixed mindset a un growth mindset. Senza lavorare sulla leadership e sulle persone, la crescita non sarebbe stata possibile.»

Il programma nasce centrato sulla produttività. Diventa un sistema quando accanto alla produttività entrano sicurezza, qualità, puntualità delle consegne e sviluppo delle persone.

Il sito di Bologna ne è la prova. Nato nel 1948 come officina storica della città, oggi assembla pompe e motori a ingranaggi per macchine agricole, movimento terra e sollevamento. Circa novanta persone, migliaia di codici.

Una realtà che in passato non era considerata centrale e che, lavorando con metodo dal 2015, ha dimostrato al Gruppo il proprio valore.

Le due parole che spiegano quel percorso sono le più corte della giornata: not yet. Non ancora. Un errore non dice chi sei: dice che cosa non hai ancora imparato.

Vale anche per chi guida. Davanti a una svista, la rabbia genera paura e la paura nasconde i problemi. La domanda utile è un'altra: che cosa ci sta insegnando? Serve uno standard più visibile? Serve formazione?

La passerella

Uno standard si può scrivere su un foglio. Il modo in cui le persone reagiscono a un cambiamento, no.

In aula compare un'immagine. Una piattaforma su cui non si può più restare, una struttura sicura dall'altra parte, e in mezzo una stretta passerella di legno.

C'è chi nega che ci sia bisogno di muoversi. Chi spinge avanti il collega: “vai prima tu”. Chi frena. Chi avanza con cautela, chi si lancia con entusiasmo, chi attraversa e basta. E chi nella passerella vede un'occasione.

Sette reazioni, e nessuna è sbagliata.

«Di fronte al cambiamento non esiste una reazione giusta o sbagliata: bisogna sospendere il giudizio. Tuttavia, prima si comprende che la transizione è necessaria e meglio è per tutti.»

È qui che entra l'intelligenza emotiva: riconoscere le proprie reazioni, capire quelle degli altri, gestirle per portare il gruppo dall'altra parte.

E qui la giornata distingue due parole spesso confuse. Il mentor condivide esperienza e indica la strada. Il coach non dà risposte: fa domande, finché la soluzione emerge da chi ha il problema.

In Danfoss le sessioni formali di coaching sono affidate a professionisti esterni, non al responsabile diretto. Ma la tecnica delle domande è di tutti i giorni: nei feedback, nei colloqui, davanti a una criticità.

Con una nota di realismo. L'azienda può costruire l'ambiente e offrire gli strumenti, ma il passo sulla passerella resta una scelta della persona.

La cultura si vede nei comportamenti che scegli di riconoscere

Dire che “le persone sono al centro” è semplice. Più interessante è osservare come questa affermazione viene tradotta nella quotidianità.

Durante la giornata in Danfoss emerge con forza un approccio che punta non soltanto allo sviluppo delle competenze, ma alla partecipazione attiva delle persone. Il miglioramento non viene vissuto come qualcosa affidato esclusivamente ai responsabili o alla funzione Lean: chi lavora nei processi è chiamato a osservare, proporre, collaborare e assumersi responsabilità sulle azioni di miglioramento.

Anche il sistema di Recognition va in questa direzione. L'obiettivo non è semplicemente premiare una performance, ma rendere visibili e riconoscere quei comportamenti che rappresentano la cultura che l'organizzazione vuole rafforzare: mettere il cliente al primo posto, agire con responsabilità, collaborare e aiutare gli altri, dimostrare Growth Mindset.

In questo modo il riconoscimento diventa esso stesso uno strumento culturale: ciò che l'azienda osserva, valorizza e premia comunica in maniera molto concreta quali comportamenti considera importanti. Nel sito di Bologna, il programma permette alle persone di segnalare comportamenti virtuosi dei colleghi, con un codice digitale sulle locandine aziendali. Ogni mese un gruppo trasversale dell'organizzazione valuta le segnalazioni.

La stessa logica vale per la crescita professionale: un programma di mentoring interno permette a chiunque di candidarsi come mentor o come mentee, anche con colleghi di altri stabilimenti nel mondo.

Ma la cultura delle persone si riconosce anche da aspetti molto più quotidiani.

Entrando negli ambienti produttivi, il Visual Management non appare come un insieme di cartelli appesi alle pareti, ma come un vero sistema di gestione. Le lavagne rendono visibili problemi, priorità e attività; i ruoli sono chiari; le azioni di miglioramento hanno responsabilità definite. L'ordine e la pulizia degli ambienti produttivi completano questa logica: non sono elementi semplicemente estetici, ma parte di un contesto nel quale le informazioni devono essere leggibili e le anomalie devono poter emergere rapidamente.

Il principio è semplice: ciò che è visibile può essere compreso, discusso e migliorato.

Questo riguarda i processi, ma riguarda anche le persone.

La giornata permette infatti di osservare un'attenzione al benessere che va oltre la postazione di lavoro. All'interno dello stabilimento sono presenti spazi verdi e aree pensate per il benessere dei dipendenti, oltre a una palestra nella quale l'attività fisica può essere costruita anche in relazione al tipo di lavoro svolto. I profili di esercizio possono quindi essere differenziati in funzione del ruolo e accompagnati da indicazioni sul piano alimentare.

Sono elementi che, considerati singolarmente, potrebbero sembrare distanti dalla Lean. In realtà raccontano la stessa filosofia.

Perché parlare di sviluppo delle persone significa anche creare un ambiente nel quale possano lavorare nelle condizioni migliori, fisicamente e mentalmente.

“Culture eats strategy for breakfast”

Nel pomeriggio Sarah Del Prà porta in aula una frase attribuita a Peter Drucker. “Culture eats strategy for breakfast” introduce una riflessione semplice ma difficile da contestare: anche la migliore strategia è fragile se i comportamenti quotidiani dell'organizzazione vanno nella direzione opposta.

E c'è un rischio più silenzioso della resistenza: accontentarsi. Quando gli indicatori sono “buoni”, la zona di comfort diventa una trappola. Passare da good a great chiede una catena precisa: consapevolezza di sé, pensieri messi in discussione, azioni diverse, nuove abitudini.

Cambiare significa attraversare inevitabilmente fasi di resistenza, incertezza e perdita temporanea delle vecchie sicurezze. La curva del cambiamento presentata durante la giornata attraversa proprio questa sequenza: una situazione iniziale di comfort, la necessità di modificare lo stato esistente, la negazione, la cosiddetta “valle della disperazione”, quindi la risalita verso una nuova condizione.

In fondo alla valle c'è sempre la stessa domanda: “chi me l'ha fatto fare?”. Chi è risalito sa che dall'altra parte la zona di comfort è semplicemente più grande.

Il ruolo del leader è accompagnare questa traiettoria senza aspettarsi che il passaggio avvenga immediatamente o allo stesso ritmo per tutti.

Gli strumenti che rendono la leadership una routine

A rendere tutto più operativo arrivano quindi alcuni strumenti di leadership: Root Cause Problem Solving, meeting strutturati, Leader Standard Work e Matrice di Eisenhower.

Il primo insegna a non fermarsi alla causa più comoda, con i dati esposti sulle lavagne. Il secondo restituisce dignità alle riunioni: obiettivo dichiarato in apertura, durata rispettata, telefoni e PC da parte, e in chiusura una lista chiara di chi fa cosa ed entro quando.

La Matrice di Eisenhower apre una riflessione particolarmente attuale. Le attività legate allo sviluppo delle persone, alla prevenzione, alla formazione e al miglioramento continuo appartengono quasi sempre alla categoria dell'“importante ma non urgente”. Proprio per questo rischiano di essere sacrificate dall'operatività quotidiana.

Il problema è che ciò che oggi viene rimandato perché non urgente può trasformarsi nell'emergenza di domani. Un leader che lavora sul miglioramento non deve quindi limitarsi a risolvere problemi: deve creare le condizioni perché alcuni problemi non nascano affatto.

Il Leader Standard Work risponde esattamente a questa necessità. Presenza sul campo, ascolto dei collaboratori, verifica degli standard, attenzione alla sicurezza e feedback non possono dipendere soltanto dalla disponibilità di tempo del manager. Devono diventare attività strutturate, parte della sua routine.

È uno dei passaggi più interessanti della giornata: la leadership viene trattata come qualcosa che può essere a sua volta standardizzato, osservato e migliorato.

L'ascolto delle persone, quindi, non rimane un principio astratto. Entra nelle routine, nelle lavagne, nei momenti di confronto, nei sistemi di riconoscimento e persino nella progettazione degli spazi.

Ed è forse qui che la frase “Culture eats strategy for breakfast” assume il significato più concreto.

La cultura non è il valore scritto su una slide.

È quello che accade ogni giorno quando un collaboratore propone un miglioramento e qualcuno lo ascolta. Quando una responsabilità è chiara. Quando un comportamento positivo viene riconosciuto. Quando un problema viene reso visibile invece di essere nascosto. Quando aiutare un collega viene considerato un comportamento da valorizzare e non una perdita di tempo.

Una strategia può indicare la direzione.

Sono questi comportamenti quotidiani a decidere se l'organizzazione riuscirà davvero ad arrivarci.

Che cosa faremo diversamente lunedì mattina?

Ma la parte che meglio restituisce lo spirito di Esperienze Kaizen arriva alla fine.

Ai partecipanti viene chiesto cosa intendano portare concretamente nel proprio lavoro dal lunedì successivo. Le risposte sono diverse: utilizzare la Matrice di Eisenhower per gestire meglio le priorità, lavorare sull'assertività, delegare maggiormente, praticare un ascolto più attento, formulare domande prima di offrire una soluzione, chiedere ai collaboratori di accompagnare ogni problema con una possibile proposta.

Nessuna risposta contiene un grande programma di trasformazione.

Ed è forse proprio questo il punto.

Durante la giornata viene utilizzata una metafora: un elefante si mangia un pezzo alla volta. Di fronte a una trasformazione complessa, cercare di affrontare contemporaneamente cultura, processi, competenze, risultati e comportamenti può paralizzare. Il Kaizen suggerisce invece di identificare il prossimo pezzo, abbastanza piccolo da poter essere affrontato davvero.

Un foglio A4 riscritto quindici volte. Un passo su una passerella. Un pezzo di elefante.

La giornata Danfoss lascia quindi una domanda che va oltre la fabbrica visitata e oltre gli strumenti presentati: che cosa faremo diversamente lunedì mattina?

Il viaggio continua: le prossime tappe di Esperienze Kaizen

A Sarah Del Prà, a Stefano Brocchi e a tutte le persone di Danfoss Bologna va il nostro grazie. Non per averci mostrato una fabbrica, ma per averci raccontato anche i dubbi dell'inizio.

Danfoss ha aperto la quinta edizione. Non la chiude.

Esperienze Kaizen prosegue fino a gennaio 2027, entrando in altre aziende che hanno scelto di mostrare il proprio modo di lavorare dall'interno: Steelco, Xylem, Mitsubishi Electric, Pagani, Lamborghini e MEP.

Settori diversi, prodotti diversi, la stessa regola: non si ascolta una teoria, si osserva una pratica. E si torna a casa con un pezzo di elefante da affrontare il lunedì.

Chi era in Danfoss il 18 settembre porterà con sé un termine di confronto. Chi non c'era può salire a bordo dalla prossima tappa.

Il lunedì mattina, del resto, arriva ogni settimana.

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