Lean Project Management in Formula 1: Lezioni da 0,067 secondi al Mese. Quando l'incertezza non è una scusa e il ritardo non è un'opzione

Il Project Management Estremo

Immaginate di dover sviluppare un prodotto completamente nuovo in cui:

• Nessuno sa esattamente come verrà realizzato quando iniziate la pianificazione

• Dovete coordinare 5 dipartimenti tecnici diversi

• Il margine di errore è zero

• Un ritardo di una settimana può costare milioni di euro

• I vostri concorrenti migliorano di 0,067 secondi al mese

• E quei 0,067 secondi possono fare la differenza tra vittoria e sconfitta

Benvenuti nel mondo del Project Management in Formula 1.

Il 20 ottobre 2025, abbiamo avuto il privilegio di ospitare Davide Seletti, CEO e General Manager di Dallara Compositi, per una lezione straordinaria all'interno del nostro corso di Lean Project Management. Davide ha portato in aula 15 anni di esperienza in Ferrari F1 (dove ha contribuito a 8 titoli costruttori e 6 titoli piloti come Head of Composites Production) e oltre 10 anni alla guida di Dallara Compositi, azienda che fornisce componenti in fibra di carbonio a circa 3 team F1 all'anno.

Non è stata una lezione teorica. È stata una masterclass su come gestire l'impossibile.

Il Contesto: Quando Ogni Frazione di Secondo Conta

Davide ha aperto la sessione con dati che hanno immediatamente catturato l'attenzione di tutti i partecipanti.

L'Evoluzione della Performance in F1

Negli ultimi anni, analizzando i dati delle prestazioni dei team F1, emerge un pattern chiaro:

• Miglioramento medio annuale: 0,8 secondi sul giro

• Miglioramento medio mensile: 0,067 secondi

Cosa significa tutto questo?

Significa che se il vostro team non migliora continuamente, mese dopo mese, settimana dopo settimana, venite inevitabilmente superati. Il progresso non è opzionale. È l'unico modo per sopravvivere.

E qui entra in gioco il Project Management: come gestisci lo sviluppo continuo quando non puoi permetterti ritardi?

Il Problema Fondamentale: Pianificare l'Ignoto

Davide ci ha posto una domanda che racchiude l'essenza del Project Management nell'innovazione:

"Come puoi pianificare lo sviluppo di un prodotto quando neanche il designer sa ancora come verrà realizzato?"

È una domanda semplice, ma devastante. Invalida tutti gli approcci tradizionali di Project Management che presuppongono:

• Requisiti chiari e stabili

• Processi definiti

• Rischi calcolabili

• Percorsi lineari

Nel mondo reale dell'innovazione, nulla di tutto questo esiste all'inizio del progetto.

Case Study: Lo Sviluppo di un Cambio in Fibra di Carbonio

Per illustrare la complessità, Davide ha condiviso il processo di sviluppo di un cambio (gearbox case) in fibra di carbonio per F1.

Fase di Design - coinvolge:

• Aerodinamica (forme esterne, flussi d'aria)

• Elettronica (sensori, cablaggio)

• Layout sospensioni (attacchi, geometrie)

• Integrazione motore (interfacce termiche e meccaniche)

• Sistema di scarico (temperature, vibrazioni)

• Alberi di trasmissione (carichi, allineamenti)

• Ingranaggi interni (packaging, lubrificazione)

• Differenziale (integrazione meccanica)

• Sistema idraulico (passaggio tubi, packaging)

Fase di Produzione - richiede:

• Approvvigionamento materie prime (con lead time spesso lunghi)

• Creazione pattern (modelli)

• Fabbricazione stampi (tooling complesso)

• Produzione jig di incollaggio

• Produzione jig di lavorazione meccanica

• Inserti co-cured (integrati durante la laminazione)

• Inserti/supporti bonded (incollati successivamente)

• Lavorazioni meccaniche di precisione

• Ispezioni multiple (NDT, scansione 3D, controlli dimensionali)

Fase di Test & Racing - include:

• Simulazioni FEM

• Test su banco motore/cambio

• Test su banco sospensioni

• Test di rigidezza

• Test di omologazione FIA

• Test in pista

• Implementazione in gara

E tutto questo deve essere coordinato, pianificato e eseguito senza errori e senza ritardi.

Un diagramma di processo mostrato da Davide conteneva decine di attività interconnesse, con dipendenze complesse e percorsi critici multipli. La complessità era visivamente impressionante.

I Nemici della Performance e del Progetto

Nemici della Performance Tecnica

Davide ha elencato alcuni dei principali fattori che degradano le prestazioni di una vettura F1:

• Peso eccessivo

• Resistenza aerodinamica (drag)

• Cattiva gestione pneumatici

• Downforce insufficiente

• Downforce instabile (porpoising)

• Comportamento imprevedibile al limite

• Consumo eccessivo di carburante

• Potenza motore insufficiente

• Powertrain inefficiente

• Cattiva gestione temperatura freni

Ha poi sfidato i partecipanti a identificare un nemico mancante (probabilmente l'affidabilità/durabilità): tempi di sviluppo troppo lunghi

Nemici del Project Management

Ma ancora più importante per la nostra discussione sono stati i nemici del Project Management che Davide ha identificato:

1. Tempo (mancanza) e ritardi - il nemico numero uno

2. Attività non pianificate/inaspettate

3. Scarti e rilavorazioni

4. Cambi di idea

5. Cambi di priorità

6. Guasti a macchinari/attrezzature

7. Assenze non pianificate di operatori chiave

8. Colli di bottiglia

9. Ritardi dei fornitori

10. Attività più lunghe del previsto (design o produzione)

11. Risorse sul percorso critico dirottate su altri progetti

12. Rotture di componenti durante i test

13. Incidenti durante i test

Ognuno di questi fattori può far deragliare un progetto. In F1, anche uno solo può significare arrivare in pista con una settimana di ritardo - e perdere quel prezioso 0,067 secondi di miglioramento.

La Struttura Organizzativa per Gestire la Complessità

I Dipartimenti Tecnici

Davide ha spiegato come un team F1 tipicamente si organizza in 5 dipartimenti tecnici principali:

1. Chassis - integrità strutturale e packaging

2. Powertrain - motore e trasmissione

3. Aerodinamica - gestione flussi d'aria

4. Elettronica - sistemi di controllo e acquisizione dati

5. Dinamica del Veicolo – sospensioni, gestione pneumatici e handling

La Struttura dei Program Manager

Ciò che è emerso come particolarmente interessante è la separazione dei ruoli di Program Management:

• Product Program Manager - supervisiona la fase di Design

• Production Program Manager - gestisce l'esecuzione produttiva

• Bench & Test Program Manager - coordina testing e racing

Questa separazione garantisce focus specializzato mantenendo l'integrazione attraverso il piano di progetto complessivo.

I Task del Project Manager: Dal Noto al Meno Noto

Responsabilità Primarie

Davide ha delineato i task fondamentali di un PM in questo contesto:

1. Gestione dell'intero ciclo di vita

• Dal concept iniziale fino alla pista

• Mantenere consapevolezza continua di tutti gli aggiornamenti

• Piani sempre aggiornati e accurati

2. Evoluzione della pianificazione

• Iniziare con piani di massima

• Aggiungere progressivamente dettagli man mano che il prodotto matura

• Adattare la granularità della pianificazione alla certezza della conoscenza

3. Focus assoluto sul Critical Path

• Enfasi totale: NIENTE RITARDI

• Monitoraggio costante delle attività critiche

• Identificazione proattiva di potenziali ritardi

4. Eccellenza Operazionale

• Miglioramenti operativi per ridurre time-to-market

• Considerare turni estesi, weekend

• Investire in velocità di trasformazione

• Nuovi tool e attrezzature quando giustificato

5. Concurrent Engineering

• Tracciare milestone e decisioni chiave sui Gantt

• Abilitare flussi di lavoro paralleli dove possibile

• Coordinare attentamente le interdipendenze

6. Simulazione e Scenario Planning

• Usare strumenti di analisi "What if..."

• Modellare diversi scenari prima di impegnare risorse

• Valutare trade-off quantitativamente

7. Strategie di Risk Reduction

• R&D preliminare su nuovi temi (materiali, processi)

• Minimizzare rischi di fallimento, scarti, ritardi

• Piano completo di de-risking della supply chain

• Gestione proattiva dei lead time delle materie prime

• Creare alternative Plan A/Plan B/Plan C

Task Avanzati (Meno Conosciuti)

Davide ha poi condiviso aspetti del PM che vengono spesso trascurati:

1. Infrastruttura di Miglioramento Continuo

• Mantenere i piani aggiornati per progetti futuri

• Documentare ogni interruzione e ritardo

• Assicurarsi che il prossimo progetto non abbia quegli stessi problemi

2. Analisi Post-Progetto

• Confrontare risultati vs previsioni iniziali

• Documentare formalmente le lesson learned

• Condividere l'analisi con tutti gli stakeholder

• Trasformare l'apprendimento in conoscenza organizzativa comune

3. Monitoraggio Proattivo

• Non aspettare le date di fine task per verificare il completamento

• Gli alert precoci possono essere gestiti in modo molto meno costoso

• Gli alert "troppo tardi" costano esponenzialmente di più

4. Allocazione delle Risorse Basata sul Rischio

• Dedicare più tempo al monitoraggio dei dipartimenti meno affidabili

• Dedicare meno supervisione ai team costantemente affidabili

• Adattare l'intensità del monitoraggio in base alla storia delle performance

Quando Applicare l'Approccio Lean PM

Davide ha sintetizzato (anche con l'aiuto di ChatGPT, in un momento di auto-ironia) quando il Lean PM è più adatto:

1. Progetti con Requisiti Evolutivi

Quando i bisogni del cliente possono cambiare nel tempo, richiedendo flessibilità e adattamento continuo.

2. Progetti di Innovazione

Dove l'apprendimento incrementale, il testing e l'iterazione sono essenziali. Perfetto per ambienti dove il percorso verso la soluzione non è completamente noto all'inizio.

3. Ambienti ad Alta Incertezza

Quando è impossibile prevedere tutto in anticipo. Gli approcci tradizionali waterfall falliscono in queste condizioni.

4. Progetti dove Qualità ed Efficienza sono Priorità

Quando si affronta forte competizione dove guadagni marginali determinano successo o fallimento. Il contesto F1 esemplifica perfettamente questo: frazioni di secondo separano vincitori da perdenti.

I Principi del Successo

La lezione si è conclusa con principi motivazionali potenti:

Lavoro Duro e Dedizione

Davide ha citato Jannik Sinner:

• "Il talento non esiste. Deve essere guadagnato."

• "La tua abilità può essere un po' migliore, ma se lavori, ti eleverai più in alto."

• "Chi lavora è quello talentuoso."

Miglioramento Continuo

Ancora Sinner:

"Cerco solo di migliorare ogni giorno. Se perdo, mi alleno il giorno dopo. Se vinco, mi alleno il giorno dopo."

Lo sforzo consistente batte il brillantismo occasionale.

Mindset sopra gli Strumenti

La citazione finale ha catturato l'essenza:

"Il Lean Project Management non è solo un insieme di strumenti, ma una mentalità che mette il valore per il cliente al centro di ogni decisione, guidando i team verso l'eccellenza operativa e l'innovazione continua."

Takeaway Applicabili

Cosa possono portarsi a casa i Project Manager che non lavorano in F1?

1. Non Aspettare la Certezza per Pianificare

L'incertezza non è una scusa. Inizia con quello che sai e raffina continuamente man mano che la conoscenza si sviluppa.

2. Identifica e Proteggi il Critical Path

Non tutte le attività sono uguali. Alcune sono sul percorso critico e qualsiasi ritardo lì impatta l'intero progetto. Queste meritano attenzione speciale.

3. Risk Reduction Proattiva, Non Reattiva

Non aspettare che i problemi si materializzino. Investiga in anticipo, crea ridondanze, sviluppa alternative.

4. Trasforma l'Esperienza in Conoscenza

Ogni progetto è un'opportunità di apprendimento. Ma l'apprendimento deve essere catturato, formalizzato e condiviso, altrimenti si perde.

5. Monitora Intelligentemente

Non monitorare tutto allo stesso modo. Dedica più attenzione dove storicamente ci sono stati più problemi.

6. Abbraccia il Concurrent Engineering

Dove possibile, lavora in parallelo. Ma gestisci le interdipendenze con attenzione maniacale.

7. Il Lean è una Filosofia, Non una Checklist

L'approccio Lean ha successo negli ambienti di innovazione perché abbraccia il cambiamento, valorizza l'apprendimento e si concentra implacabilmente sul delivery di valore nonostante l'incertezza.

Conclusione: Oltre gli Strumenti

Questa sessione con Davide Seletti è stata molto più di una lezione tecnica sul Project Management. È stata una dimostrazione di come un mindset - fatto di disciplina, miglioramento continuo, gestione proattiva del rischio e focus ossessivo sul valore - possa fare la differenza tra successo e fallimento in ambienti estremi.

La Formula 1 è un laboratorio perfetto perché amplifica tutto: i costi degli errori, l'importanza dei tempi, il valore del miglioramento continuo, la necessità di coordinare complessità estrema. Ma i principi sono universali.

Che tu stia sviluppando un cambio in fibra di carbonio o lanciando un nuovo prodotto software, le domande sono le stesse:

• Come gestisci l'incertezza senza paralizzarti?

• Come proteggi il critical path?

• Come trasformi i problemi di oggi nelle soluzioni di domani?

• Come crei una cultura dove il miglioramento non è un evento, ma un processo continuo?

Le risposte, come ci ha mostrato Davide, non sono negli strumenti ma nel mindset.

E forse la lezione più importante è questa: nel momento in cui pensi di aver raggiunto l'eccellenza, hai già iniziato a perdere. Perché i tuoi competitor stanno migliorando di 0,067 secondi al mese.

Ogni singolo mese.