Lean Manufacturing e Miglioramento Continuo: cosa succede quando i giovani incontrano il Gemba

Leanbet
23 apr
Tempo di lettura: 5 min

Da dove siamo partiti: il rispetto come fondamento

Quando si progetta un percorso formativo sulla Lean per studenti ITS, la prima scelta è la più importante: da dove si comincia?

Noi non siamo partiti dai tool.

Siamo partiti dal rispetto per le persone.

Nel Toyota Production System, il rispetto non è cortesia formale. È una scelta organizzativa precisa, che si articola in tre dimensioni:

Riconoscimento: ogni operatore possiede un'intelligenza situazionale unica. La sua esperienza diretta sul processo è una risorsa irripetibile.
Challenge: sfidare le persone a crescere significa non lasciarle mai in modalità "esecuzione passiva". Il confine va superato, non aggirato.
Support: fornire formazione, strumenti e coaching adeguati affinché la sfida sia vincibile e motivante — non frustrante.

Partire da qui ha cambiato la qualità di tutto ciò che è venuto dopo. I ragazzi non stavano imparando degli strumenti. Stavano imparando un modo di vedere le organizzazioni e le persone che le compongono.

Il percorso: struttura e contenuti

Il corso, realizzato in collaborazione con la Fondazione ITS Maker Academy, ha coperto l'intera traiettoria del pensiero Lean — dalle origini storiche fino alle applicazioni nei processi di ufficio.

Origini e Principi: dal Fordismo al Toyota Way

La prima sezione ha ripercorso le radici del Lean Thinking. La storia non è un ornamento: capire perché nasce il TPS — nel Giappone distrutto del dopoguerra, con risorse scarse e l'urgenza di fare di più con meno — è l'unico modo per capire davvero la logica del sistema.

Gli studenti hanno attraversato la transizione:

Fordismo: produzione di massa, economie di scala, logica push
Toyotismo: produzione tirata dalla domanda reale, eliminazione degli sprechi, qualità costruita nel processo — non ispezionata a valle
Toyota Way: i principi Toyoda, la casa del TPS (Just-in-Time, Jidoka, Heijunka, Standardized Work, Kaizen), la missione "Producing Happiness for All"

La domanda che ha guidato questa fase: "Se una macchina produce un pezzo difettoso e nessuno se ne accorge… quanti pezzi sbagliamo prima di scoprirlo?"

Non è una domanda tecnica. È una domanda culturale.

I Principi Lean e i 7+1 Sprechi

Il Lean Thinking si fonda su cinque principi fondamentali:

Identificare il valore — definito dal cliente, non dall'azienda
Mappare il flusso del valore — per individuare dove il valore si crea e dove si disperde
Creare il flusso continuo — eliminare i colli di bottiglia, ridurre il WIP
Logica Pull — produrre solo quando c'è una richiesta reale (just-in-time)
Kaizen — migliorare continuamente, dal Gemba alla direzione

A questi si affiancano i 7+1 sprechi (muda): sovrapproduzione, attese, trasporti, scorte, movimenti inutili, difetti, sovra-processing — e il più importante, il meno citato: il mancato utilizzo delle competenze delle persone.

Gli Strumenti: dal Mappaggio al Controllo

Il percorso ha approfondito con rigore metodologico gli strumenti operativi più rilevanti per il mondo manifatturiero e dei servizi:

Mappatura dei flussi

Value Stream Mapping (VSM): analisi dell'intero flusso produttivo, identificazione del rapporto tra tempo a valore aggiunto e lead time totale
Makigami: la VSM applicata ai processi amministrativi e d'ufficio — spesso trascurata, spesso la più ricca di opportunità

Organizzazione del posto di lavoro

5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke — non "ordine e pulizia", ma creazione di standard visivi che rendono immediatamente visibile ogni anomalia
Spaghetti Chart: visualizzare gli sprechi di movimento per ridisegnare i layout
Visual Management: far parlare il Gemba senza bisogno di spiegazioni verbali

Qualità e prevenzione dei difetti

Andon: il controllo visivo della qualità in tempo reale
Poka Yoke: progettare l'errore impossibile — non correggere, prevenire
FMEA di Processo: anticipare i modi di guasto, valutare probabilità, gravità e rilevabilità, definire le priorità di intervento tramite RPN

Manutenzione e disponibilità degli impianti

TPM — Total Productive Maintenance: la manutenzione come responsabilità distribuita, non delegata ai soli tecnici specializzati
SMED: ridurre i tempi di attrezzaggio per aumentare la flessibilità produttiva

Processi amministrativi

Standardizzazione dei processi d'ufficio: applicare la logica Lean ai flussi di informazioni — email, approvazioni, reportistica
TWI — Training Within Industry: trasferire le competenze in modo strutturato e replicabile

Problem Solving strutturato

A3 Report: affrontare un problema, analizzarne le cause, definire contromisure e piano d'azione — tutto in un foglio A3
PDCA: il ciclo Plan-Do-Check-Act come motore del miglioramento continuo
Root Cause Analysis — i 5 Perché e oltre: non fermarsi al sintomo, arrivare alla causa radice

La visita a KION | STILL Luzzara: il Gemba è reale

Il momento di svolta del percorso è stato la visita allo stabilimento KION | STILL di Luzzara — uno degli impianti più avanzati del Gruppo KION in Italia per l'implementazione del sistema Lean.

Quello che gli studenti hanno visto non era una simulazione.

Era Hoshin Kanri applicato: l'X-Matrix con obiettivi strategici, tattiche operative e KPI allineati su più livelli gerarchici. L'Obeya Room attiva, con le lavagne aggiornate, i progetti A3 di primo e secondo livello, il processo di review mensile.

Era la dimostrazione che la distanza tra strategia e Gemba può — e deve — essere colmata.

Il relatore, Stefano Cocconcelli (Process Engineering Supervisor, STILL Italia), ha guidato gli studenti attraverso i tre pilastri del Hoshin Kanri applicato in KION:

Phase 1 — Strategy Development: SWOT, Business Model Canvas, definizione di mission, vision e breakthrough objectives
Phase 2 — Transfer Strategy: X-Matrix, Catch-ball, allineamento verticale e orizzontale degli obiettivi
Phase 3 — Implementation & Review: A3, PDCA, daily management con Kaizen

La frase che ha accompagnato il Gemba Walk, tratta dal pensiero di Fujio Cho:

Vai a vedere. Chiedi perché. Mostra rispetto.

Tre imperativi che riassumono una filosofia intera.

I Project Work: la prova che qualcosa è rimasto

Al termine del percorso, ogni studente ha prodotto un elaborato autonomo su un tema specifico.

Ogni elaborato ha mostrato una capacità di approfondimento verticale: non "ho capito il concetto", ma "ho capito perché questo strumento esiste, quando funziona e quando non funziona".

Una riflessione condivisa: il tema degli obiettivi

Alla fine del percorso, abbiamo dedicato spazio a una riflessione che attraversa tutto — e che va oltre la Lean:

Gli obiettivi.

Non come target imposti dall'alto.Non come numeri su un cruscotto che nessuno ha contribuito a costruire.

Ma come direzione condivisa — chiara, misurabile, capace di motivare.

La differenza tra un'organizzazione che migliora e una che si agita senza progredire spesso non sta negli strumenti che usa. Sta nella chiarezza della direzione in cui tutti stanno remando.

Un obiettivo senza direzione produce energia dispersa.Un obiettivo con direzione — condiviso, sfidante, supportato — produce miglioramento reale.

La differenza la fanno le persone che ci credono. E le organizzazioni che le supportano davvero.

Grazie

Un ringraziamento speciale a Neve Dallari per la cura e la costanza con cui ha coordinato questo percorso, tenendo insieme contenuti, relatori, studenti e visite aziendali con una professionalità che si è vista nei risultati.

E alla Fondazione ITS Maker Academy: grazie per costruire ponti reali tra formazione e impresa. Il percorso ITS funziona quando chi lo progetta sa che il Gemba è l'aula più importante.

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