LEAN THINKING E BUSINESS STRATEGY: Le lezioni dall'ultimo numero di Economy Magazine

Un viaggio attraverso le pagine di Economy per scoprire come i principi lean emergano naturalmente dalle strategie vincenti delle aziende italiane

VISIONE STRATEGICA E LEAN THINKING: OLTRE I SINGOLI STRUMENTI

Il lean thinking non è solo una metodologia operativa, ma prima di tutto una filosofia strategica che permea ogni aspetto dell'organizzazione. Questa verità emerge chiaramente dalle pagine dell'ultimo numero di Economy Magazine, dove manager e imprenditori di successo applicano naturalmente i principi lean nelle loro strategie di business.

Antonio Di Nunzio (pagina 58-59, parte finale dell'articolo) parlando di incentivi per il miglioramento lo esprime con lucidità: "Una politica industriale non può essere solo un elenco di incentivi. Deve essere visione, coerenza, integrazione". Questa affermazione racchiude l'essenza del lean thinking applicato alla strategia: non bastano gli strumenti, serve una visione sistemica che integri tutti gli elementi dell'organizzazione.

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Riportiamo di seguito alcuni estratti di notevole interesse:

CUSTOMER VALUE: IL CUORE DELLA STRATEGIA LEAN

Il Voice of Customer rappresenta il punto di partenza di ogni strategia lean efficace. Alfio Martire (pagina 108-109, apertura dell'articolo) lo spiega con brutale chiarezza: "agli americani non importa niente di te. [...] Quello che davvero importa a un consumatore americano è una sola, precisa domanda: 'Cosa fa questo per me?'"

Questa prospettiva ribalta completamente l'approccio tradizionale: non si parte dal prodotto per trovare il cliente, ma si parte dal valore percepito dal cliente per costruire l'intera proposta. È esattamente quello che predica il lean thinking: eliminare tutto ciò che non genera valore per il cliente finale.

Matteo Zoppas di ICE (pagina 111, parte centrale dell'articolo) applica questo principio nel settore pubblico, dimostrando come sia possibile "trasformare una fiera locale in uno dei principali eventi di promozione del vino italiano negli Stati Uniti attraverso «motivazione, chiarezza degli obiettivi e centralità dell'impresa»". Anche nel B2B e nel settore pubblico, il focus sul valore rimane il driver principale.

RESILIENZA E ADATTABILITÀ: LA SUPPLY CHAIN LEAN

La gestione della supply chain secondo i principi lean non significa solo efficienza, ma soprattutto resilienza e adattabilità. Antonietta Valentino di AITI (pagina 61, parte centrale dell'articolo) lo conferma: "La gestione dei fornitori cambia: non più dipendenza da un solo partner o da un solo Paese, ma diversificazione come regola di base".

Questa evoluzione rappresenta il passaggio da una logica di ottimizzazione locale (singoli fornitori più economici) a una di ottimizzazione sistemica (riduzione del rischio complessivo). È lean thinking applicato alla gestione strategica del rischio.

DALL'EFFICIENZA ALL'ECCELLENZA: LA QUALITÀ COME DIFFERENZIALE

Alvise Mori di Mori 2A (pagina 89, prima parte dell'intervista) esprime perfettamente la filosofia lean applicata alla competizione: "Siamo consapevoli di lavorare in un mercato molto agguerrito [...] ma crediamo fortemente in un percorso fatto di valori solidi. La nostra risposta alla concorrenza a basso costo è un prodotto che dura".

Non è la gara al prezzo più basso, ma la creazione di valore superiore attraverso la qualità. È il principio lean del "right first time" applicato alla strategia competitiva: meglio fare bene dalla prima volta che dover correggere, riparare, sostituire.

PEOPLE FIRST: IL LEAN APPLICATO ALLE RISORSE UMANE

Il lean thinking ha sempre messo le persone al centro. Luca De Menech (pagina 28-29, sezione Gender Pay Gap Policy) lo ricorda: "l'obiettivo di questa policy deve essere quello di favorire un ambiente di lavoro inclusivo e attento alle diversità e alle pari opportunità".

Il rispetto per le persone non è solo un valore etico, ma un driver di performance. Le organizzazioni lean sanno che l'innovazione nasce dalle persone, e che valorizzare le diversità significa moltiplicare le prospettive e le soluzioni.

TECNOLOGIA E LEAN: AUTOMAZIONE INTELLIGENTE

Marco Taisch (pagina 20-21, prima parte dell'intervista) offre una prospettiva illuminante sul rapporto tra tecnologia e lean thinking: "L'IA generativa consente [...] di fare cose straordinarie [...] Ma ciò che l'IA non sa fare è l'attività cognitiva non ripetitiva, cioè quella creativa".

L'automazione lean non sostituisce l'intelligenza umana, la libera dai compiti ripetitivi per concentrarla su quelli a maggior valore aggiunto. È jidoka applicato all'era digitale: la macchina fa quello che sa fare meglio, l'uomo quello che solo l'uomo sa fare.

STANDARDIZZAZIONE E BEST PRACTICES

Paolo Baccarini di Hilti (pagina 68-69, prima parte dell'intervista) spiega il valore della standardizzazione: "Un punto di forza della nostra azienda è che è molto integrata: le persone che lavorano in Italia in cantiere hanno ricevuto una formazione molto simile a quella che potresti trovare in Nuova Zelanda o negli Stati Uniti. [...] È un'integrazione fortemente voluta per scelta culturale del fondatore ed è un grande vantaggio poiché permette di condividere le migliori pratiche".

La standardizzazione non è rigidità, ma la base per il miglioramento continuo. Solo quando hai uno standard puoi misurare le deviazioni e implementare i miglioramenti. È il cuore del PDCA cycle.

VELOCITÀ E LEAD TIME REDUCTION

Stefano Luparia di Freshdog (pagina 88, parte centrale dell'articolo) conferma l'importanza della velocità: "Il nostro modello di business [...] garantisce [...] tempi di avviamento rapidissimi – tra i 45 e i 70 giorni – senza necessità di esperienza pregressa nel settore, né limiti di età".

CUSTOMIZZAZIONE E FLESSIBILITÀ

Emanuele Sternativo di Novimpianti (pagina 70-71, prima parte dell'intervista) evidenzia l'importanza della flessibilità: "A fare la differenza è stata sempre la capacità di personalizzare le soluzioni in base alle specifiche esigenze del cliente".

Il lean manufacturing ha sempre puntato alla mass customization: produrre su misura con l'efficienza della produzione di massa. È il sogno di ogni organizzazione lean realizzato attraverso la flessibilità dei processi.

WORKSPACE ORGANIZATION E 5S

Pietro Martani (pagina 72-73, seconda risposta dell'intervista) applica i principi dell'organizzazione del posto di lavoro in chiave moderna: "Gli spazi di lavoro devono essere flessibili e adattabili alle esigenze delle aziende e dei lavoratori [...] activity-based working, dove ogni attività ha il suo spazio ideale".

È l'evoluzione delle 5S applicate al knowledge work: ogni attività ha il suo spazio ottimale, gli spazi si adattano alle necessità, l'ambiente di lavoro supporta la produttività.

SOSTENIBILITÀ E WASTE ELIMINATION

Damiano Belli di Greenthesis (pagina 76-77, parte finale dell'articolo) mostra come l'eliminazione degli sprechi sia naturalmente sostenibile: "Il terreno una volta trattato e conforme alle destinazioni d'uso, sarà riutilizzato all'interno del cantiere ancora una volta garantendo il massimo risparmio di risorse naturali [...] La tecnica da noi utilizzata permette dunque di ridurre le emissioni inquinanti, salvaguardare le risorse naturali e proteggere l'ambiente".

Il lean thinking è naturalmente sostenibile: eliminare gli sprechi significa utilizzare meno risorse, produrre meno scarti, ottimizzare i trasporti.

VALUE STREAM E SERVITIZATION

Dario Casiraghi di Arval Italia (pagina 80-81, parte centrale dell'intervista) descrive perfettamente un value stream integrato: "Il noleggio è un facilitatore naturale della transizione. [...] le aziende possono adottare veicoli più sostenibili in modo graduale e gestibile. [...] La gamma di servizi ottimizza la gestione del veicolo e della mobilità in generale, aiutando il cliente a risparmiare tempo, ridurre i costi e adottare soluzioni più green".

Non si vende più un prodotto, ma una soluzione integrata che ottimizza l'intero flusso del valore per il cliente.

GEMBA WALK E OSSERVAZIONE DIRETTA

Simona Liguoro di Nespresso (pagina 128, sottotitolo dell'articolo) ci ricorda l'importanza dell'osservazione diretta: "È uno spazio quotidiano, che riflette davvero come l'azienda si prende cura delle persone, dei luoghi, dei dettagli".

Il gemba walk lean insegna che la verità si trova sul campo, nei dettagli apparentemente insignificanti, negli spazi dove realmente si crea il valore. Anche un bagno può raccontare la cultura lean di un'organizzazione.

MIGLIORAMENTO CONTINUO E PIANIFICAZIONE

Francesca Fiore del Ritual Club (pagina 126, prima risposta dell'intervista) mostra come il miglioramento continuo non si fermi mai: "noi siamo operativi tutto l'anno, siamo in ufficio tutti i giorni con una squadra di circa dieci persone che si occupa di imbastire quella che sarà la stagione successiva".

Il kaizen non ha stagionalità: anche quando il "prodotto" è stagionale, il miglioramento è un processo continuo che non si ferma mai.

CONCLUSIONI: IL LEAN COME LINGUAGGIO NATURALE DEL BUSINESS

Quello che emerge dalla lettura di Economy Magazine è straordinario: i principi lean non sono una metodologia da imparare, ma il linguaggio naturale del business efficace. Manager e imprenditori di successo applicano istintivamente questi principi perché rappresentano il modo più intelligente di creare e gestire valore.

Il lean thinking non è una moda manageriale, ma la distillazione dell'intelligenza collettiva di generazioni di imprenditori e manager che hanno imparato, sul campo, cosa funziona e cosa no.

Per approfondire ogni singolo aspetto trattato in questo post, vi rimandiamo alla rivista completa di Economy codiretta da Marina Marinetti dove troverete gli articoli completi e numerose opportunità di approfondimento in vari ambiti

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Il lean thinking non è quello che fai, è quello che sei. E le aziende raccontate da Economy dimostrano che, quando lo sei davvero, i risultati arrivano naturalmente.

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