Come un Hotel ha Rivoluzionato l’Housekeeping con il Metodo Lean

Da 15 a 18 Camere per Turno, Senza Costi Aggiuntivi

Nel mondo dell’hôtellerie è diffusa la convinzione che per migliorare la produttività sia necessario assumere più personale. Ma cosa succede quando si cambia prospettiva e si punta invece sull’efficienza?

In questo articolo esploriamo il caso concreto di un hotel che, attraverso l’applicazione della metodologia Lean e del ciclo DMAIC (Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare), ha ottenuto un incremento del 20% nella produttività del reparto Housekeeping — senza investimenti aggiuntivi.

Il Problema: camere pronte in ritardo e costi fuori controllo

Il management dell’hotel si trovava ad affrontare una criticità ricorrente: troppe camere non erano pronte entro l’orario del check-in (14:00), con conseguenti disservizi, malumori tra gli ospiti e un team sempre più affaticato e insoddisfatto.

La prima reazione? Assumere più personale.

La scelta effettiva? Analizzare i processi e lavorare sull’efficienza interna. È qui che è iniziato il percorso Lean.

Fase di Misurazione: solo il 56% del tempo dedicato alla pulizia

Attraverso un’osservazione strutturata delle attività quotidiane, è emerso un dato sorprendente: le cameriere ai piani trascorrevano solo il 56% del turno a pulire effettivamente le camere.

Il restante 44% veniva assorbito da attività inutili o mal organizzate:

• Spostamenti non necessari: fino a 4 viaggi per turno verso lavanderia o magazzino per recuperare biancheria e materiali mancanti.

• Interruzioni programmate nel momento sbagliato: briefing di dipartimento alle 10:30, proprio nel picco operativo.

• Attese passivo-involontarie: code agli ascensori di servizio o attesa di conferme sullo stato delle camere.

L’Analisi: un processo inefficiente e frammentato

L’approfondimento ha evidenziato un problema strutturale: ogni cameriera doveva gestire l’intero ciclo operativo — dalla pulizia al trasporto biancheria, dallo smaltimento rifiuti al rifornimento dei materiali.

Questo approccio “tuttofare” generava:

• sovraccarico operativo

• colli di bottiglia

• dispersione di tempo ed energie

Inoltre, le aree di servizio risultavano disordinate e prive di standard chiari: trovare il materiale giusto diventava un’attività lenta e frustrante.

La Soluzione: ripensare il flusso di lavoro ed eliminare gli sprechi

1. Un nuovo ruolo operativo: il “facilitatore logistico”

È stata introdotta una figura dedicata esclusivamente alle attività logistiche:

• raccolta biancheria

• smaltimento rifiuti

• rifornimento office e carrelli

Le cameriere hanno potuto così concentrarsi solo sulla pulizia delle camere, eliminando spostamenti inutili nei corridoi e nel retrohotel.

2. Riordino delle aree di servizio con la metodologia 5S

Gli office sono stati riorganizzati secondo i principi:

• Selezionare

• Sistemare

• Splendere

• Standardizzare

• Sostenere

Il rifornimento dei materiali è stato anticipato alla sera precedente, permettendo l’avvio delle attività già dalle 8:00 senza tempi morti.

3. Ottimizzazione dei momenti di comunicazione

I briefing giornalieri sono stati spostati a fine turno, diventando:

• più brevi

• più mirati

• meno invasivi rispetto al flusso operativo.

I Risultati: più efficienza, stesso personale, meno stress

Dopo sei settimane dall’implementazione delle nuove procedure:

• Camere pulite per turno: da 15 a 18 (+20%)

• Tempo recuperato: 85 minuti medi per cameriera a turno

• Efficienza operativa: dal 56% al 74% di tempo dedicato alla pulizia reale

• Zero costi aggiuntivi: il nuovo ruolo logistico è stato coperto reinvestendo ore di straordinario prima necessarie per compensare le inefficienze.

Oltre la produttività: più tempo per la formazione

Il tempo recuperato non ha solo permesso di rispettare l’orario di check-in e migliorare la soddisfazione degli ospiti. Una parte è stata reinvestita in attività di formazione e miglioramento degli standard di pulizia, rendendo il cambiamento sostenibile nel lungo periodo.

La Lean funziona, anche in hotel

Questo caso dimostra che applicare i principi Lean nel settore alberghiero non significa tagliare, ma migliorare.

Semplificando i processi e valorizzando le persone, è possibile ottenere risultati:

• misurabili

• sostenibili

• replicabili.

Il vero spreco? Continuare a lavorare come prima, sperando in risultati diversi.

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