Quando il Kaizen incontra il business italiano: viaggio nella rivista Economy attraverso la lente del miglioramento continuo

Un'analisi approfondita del numero di novembre 2025 di Economy Magazine rivela come i principi del Lean Thinking pervadano le eccellenze del tessuto imprenditoriale italiano

Ho appena terminato la lettura integrale del denso numero di novembre 2025 di Economy Magazine, magistralmente curato dalla condirettrice Marina Marinetti, e desidero condividere con voi una scoperta che mi ha profondamente colpito: dal manifatturiero alla sostenibilità, dalla finanza al franchising, dall'artigianato artistico all'innovazione digitale, il filo rosso che unisce le eccellenze italiane raccontate dalla rivista è sempre lo stesso - i principi del Lean Thinking e del Kaizen.

Ciò che rende questo numero particolarmente prezioso non è solo la qualità delle storie raccontate, ma il modo in cui gli imprenditori e i manager intervistati descrivono approcci, metodologie e filosofie che rispecchiano perfettamente i pilastri della produzione snella e del miglioramento continuo che il Giappone ha codificato con il Toyota Production System.

Questo articolo rappresenta un'analisi approfondita di tutti quegli elementi che, per ragioni di spazio, non hanno trovato posto nel post LinkedIn ma che meritano di essere condivisi con la nostra community LEANBET.

MANIFATTURA E WORLD CLASS MANUFACTURING: L'ECCELLENZA DI ARISTON GROUP

L'intervista a Pierluigi Astorino, Chief Operating Officer di Ariston Group, rappresenta probabilmente il caso più esplicito e strutturato di applicazione dei principi Lean in Italia.

Astorino non lascia spazio a dubbi: "Utilizziamo dal 2011 il modello di World Class Manufacturing, che si basa sulla partecipazione attiva dei team e promuove una cultura del miglioramento continuo".

Il World Class Manufacturing (WCM) è l'evoluzione occidentale del Toyota Production System, e il gruppo Ariston lo ha adottato ormai da quattordici anni, dimostrandone l'efficacia attraverso risultati straordinari: 500 milioni di euro investiti in reshoring e ricerca & sviluppo, creazione di un digital twin con intelligenza artificiale in partnership con Accenture e Nvidia, e un approccio "local for local" sia nella produzione che nel procurement che riduce al minimo le vulnerabilità della supply chain.

Ma ciò che colpisce maggiormente è l'integrazione tra tecnologia e persone. Come racconta Astorino: "A Osimo, i nostri collaboratori utilizzano speciali smart glasses che rendono ancora più efficaci i training. Lavoriamo con università e istituti tecnici per supportare l'ecosistema e preparare le nuove generazioni: ci sentiamo responsabili dello sviluppo delle competenze in Italia".

Questo è il cuore pulsante del Lean: il rispetto per le persone non come slogan, ma come pratica quotidiana. La formazione continua, il coinvolgimento attivo, la responsabilizzazione dei team - tutti elementi che trasformano il WCM da sistema produttivo a cultura aziendale.

Nello Rapini, partner di RSM Italia, nell'articolo "Italia, industria in azione" documenta come Ariston abbia costruito partnership con le filiere di fornitura "sia nella fase sperimentale che in quella di pre-industrializzazione". Questo approccio collaborativo è tipico del Toyota Production System: la condivisione della conoscenza, il supporto ai fornitori, la creazione di valore lungo tutta la catena - non competizione ma cooperazione.

I dati parlano chiaro: l'Italia è l'ottava potenza mondiale per PIL e la seconda in Europa per manifattura. Eppure, come sottolinea Valter Quercioli, Presidente di Federmanager, "la deindustrializzazione italiana non è 'un male stagionale', ma un processo involutivo che ha radici antiche". La sua proposta? La managerializzazione come leva di competitività - un pilastro del Lean Management.

Solo il 5% delle 370mila imprese industriali italiane sono managerializzate. L'obiettivo è portarle al 10% nei prossimi dieci anni. E qui torniamo al WCM di Ariston: non è un caso che un'azienda così strutturata dal punto di vista manageriale e così orientata al miglioramento continuo sia oggi un campione di reshoring e innovazione.

LA METAMORFOSI FUJIFILM: KAIZEN STRATEGICO IN AZIONE

Se Ariston rappresenta l'applicazione sistematica del Lean, Fujifilm rappresenta il Kaizen elevato a strategia di sopravvivenza e trasformazione.

Masataka Akiyama, Managing Director di Fujifilm Europa, racconta nell'articolo "Tecnologia e visione ci guidano al cambiamento - Miracolo Fujifilm, dalle pellicole al futuro" una delle storie industriali più affascinanti degli ultimi decenni: la trasformazione radicale di un'azienda che ha saputo reinventarsi completamente, passando dalla produzione di pellicole fotografiche - un settore destinato all'estinzione con l'avvento del digitale - alla leadership globale in healthcare, semiconduttori, materiali avanzati e sostenibilità.

La chiave di questa metamorfosi? Le "tecnologie condivise come radici di una pianta". Questo è un perfetto esempio di core competencies condivise, principio fondamentale del Toyota Way: non business separati e indipendenti, ma sinergia profonda tra divisioni che condividono conoscenze chimiche, ottiche, elettroniche e di precisione manifatturiera.

La lezione di Fujifilm è che il Kaizen non è solo miglioramento incrementale dei processi esistenti, ma può essere anche Kaizen strategico: la capacità di trasformare il rischio di declino in opportunità attraverso adattamento continuo, visione a lungo termine, investimento massiccio in ricerca e sviluppo (+110% di domande di brevetto), e un approccio giapponese che mette al centro il benessere dei dipendenti e una visione inclusiva.

Quando parliamo di Kaizen, tendiamo spesso a pensare ai piccoli miglioramenti quotidiani sul gemba. Fujifilm ci ricorda che il miglioramento continuo può - e deve - essere applicato anche alla strategia aziendale complessiva.

CAPITALE UMANO E RISPETTO PER LE PERSONE: LA SFIDA DELLA LONGEVITÀ LAVORATIVA

Uno dei temi più interessanti e innovativi emersi dalla lettura di Economy è quello della gestione dell'età in azienda e della longevità lavorativa, magistralmente trattato dalla stessa Marina Marinetti nell'articolo "Si fa presto a dire 'anziano'".

I dati ISTAT sono eloquenti: in Italia ci sono oltre 5,1 milioni di over 55 occupati, pari al 21,4% della forza lavoro complessiva nazionale. L'età media degli occupati è salita da 44,4 anni nel 2013 a 46,6 anni nel 2024. Gli over 55 rappresentano ormai il cuore esperenziale delle nostre organizzazioni.

Eppure, troppo spesso parliamo di "rottamazione", di ricambio generazionale come se fosse una soluzione automatica. Marinetti ci invita a un cambio di paradigma: "Gli over 55 rappresentano per l'azienda un patrimonio di conoscenze non trascurabile; ne hanno vissuto la storia, l'evoluzione dei processi e dei prodotti e partecipato ai diversi cambiamenti che si sono succeduti".

Questo è il cuore del principio Lean del rispetto per le persone: valorizzare l'esperienza, trasferire la conoscenza, creare sistemi che prevengano l'evaporazione del know-how quando le persone vanno in pensione.

Cetti Galante, CEO di Intoo, lo spiega perfettamente: "La vera sfida HR sta nella capacità di dare alle persone la possibilità di svolgere il ruolo che per esperienza, attitudini e ingaggio sono più adatte a ricoprire, anche attivando progetti di internal mobility".

È knowledge management applicato: mappatura delle competenze, succession plan, piani di empowering individuali per diventare "longennials" (over 60 con vita professionale attiva), welfare personalizzato per fasce d'età, cultura della longevità che considera i tre pilastri - capitale umano, fisico e finanziario.

Alessandra Giordano, direttore Employability e Career Development di Intoo, aggiunge un elemento cruciale: "Conoscono i meccanismi di funzionamento, hanno sviluppato la capacità di leggere l'impresa stessa, oltre ad avere un network interno ampio e radicato. Sono affidabili e con un forte attaccamento 'alla maglia'. Tutto questo fa sì che siano i candidati ideali per incarichi di sviluppo di nuovi business, di revisione di processi e di avvio di startup in seno all'azienda".

La long-term employability - la lettura continua delle competenze dei dipendenti, valutando anche quelle non agite nel ruolo attuale - è esattamente ciò che il Lean chiama people development: non sprecare il potenziale umano, ma valorizzarlo continuamente.

Emanuela Notari, nell'articolo "Investire nel capitale umano con il Chief Longevity Officer", va oltre e propone una figura organizzativa specifica: il Chief Longevity Officer, responsabile di guidare i lavoratori nel percorso di una vita professionale sempre più lunga, sostenere i caregiver familiari, preservare la cultura aziendale dall'evaporazione, sviluppare flessibilità di luoghi e tempi, promuovere salute e invecchiamento in buona salute.

Dall'intelligenza demografica alla gestione dell'età come risorsa strategica: è il Lean applicato alle risorse umane, dove ogni persona è un asset da valorizzare continuamente, non un costo da contenere.

LOGISTICA INVERSA ED ECCELLENZA OPERATIVA: IL PROGETTO REROUTING

Alessandro Creazza, co-direttore del Green Transition Hub della Liuc Università Cattaneo, presenta nell'articolo "L'e-commerce alla prova della logistica inversa" il progetto ReRouting - Reverse logistics Eco-efficient Re-Routing, sviluppato in collaborazione con SCS Consulting, Politecnico di Milano e CNR-ISMed di Napoli.

I numeri del problema sono impressionanti: in Italia, quasi il 40% degli ordini online viene restituito (percentuale più alta della media europea al 30%, ma più bassa di quella tedesca oltre il 50%). Il settore moda è la categoria con i tassi di reso più alti. Solo in Italia, i resi costano circa 2,5 miliardi di euro l'anno, pari al 25% delle spese totali di spedizione. A livello globale, il trasporto dei resi genera 23 milioni di tonnellate di CO₂ ogni anno.

Il progetto ReRouting ha analizzato le strategie di configurazione eco-efficiente dei flussi di ritorno nel fashion e-commerce, identificando le variabili critiche che influenzano l'organizzazione del servizio: politiche di reso, organizzazione dei flussi, packaging, tecnologie.

La scoperta chiave? "Politiche di reso accomodanti hanno favorito fenomeni quali il wardrobing (acquistare un capo, usarlo e riportarlo per ottenere rimborso) e il bracketing (acquistare diverse versioni dello stesso prodotto con l'intenzione di restituirne la maggior parte)".

Le soluzioni proposte sono puro Lean applicato alla reverse logistics:

Scenario Omnichannel reverse eco-efficiency: il cliente effettua il reso recandosi in negozio entro un certo periodo, senza sostenere costi. Benefici: riduzione costi trasporto e tempi di rientro, gestione scorte unificate con riduzione emissioni last-mile, minore generazione di invenduto grazie al rapido rientro.

Scenario Reverse eco-efficiency: il cliente sostiene un contributo economico per il reso, deve recarsi presso un punto di ritiro, effettua la restituzione entro periodo limitato. È il modello più sostenibile ambientalmente ed economicamente grazie al consolidamento e razionalizzazione dei ritiri.

Creazza sottolinea: "L'obiettivo è identificare modelli in grado di bilanciare il livello di servizio al cliente con l'efficienza economica e la sostenibilità".

Questo è muda elimination (eliminazione sprechi) applicato all'e-commerce: ridurre i resi inutili, ottimizzare i flussi di ritorno, consolidare i trasporti, velocizzare il rientro delle merci per rimetterle in vendita. È Lean logistics che incontra la sostenibilità.

PRIVATE EQUITY E CRESCITA OPERATIVA: IL VALORE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Anna Gervasoni, Direttrice Generale di Aifi (Associazione Italiana del Private Equity, Venture Capital e Private Debt) e Rettrice della Liuc Università Cattaneo, presenta nell'articolo "I nuovi cavalieri dei capitali coraggiosi" una ricerca condotta da BIP Corporate Finance & Strategy in collaborazione con Aifi che ribalta molti luoghi comuni sul private equity.

Il dato più significativo? "Il 71% del valore creato deriva dalla crescita operativa, di cui il 57% è attribuibile all'aumento dei ricavi e il 14% al miglioramento dell'Ebitda".

Questo significa che la leva finanziaria ha oggi un peso marginale, mentre la capacità di generare sviluppo interno, rafforzare la governance e accelerare i processi di trasformazione industriale è diventata il vero fattore differenziante.

È il Kaizen applicato al private equity: il valore non si crea con operazioni finanziarie, ma con il miglioramento operativo continuo delle aziende partecipate.

I numeri lo confermano: nel passaggio dall'ingresso all'exit, i ricavi medi crescono da 101 a 163 milioni di euro (tasso di crescita annuo composto del 19%), l'occupazione aumenta del 52%, la marginalità passa dal 16,8% al 18,1%, l'enterprise value sale da 105 a 273 milioni di euro.

Alla base di questa crescita si colloca il rafforzamento del management e della governance aziendale: introduzione di figure chiave come CFO, comitati di controllo, sistemi di reporting evoluti, meccanismi di incentivazione legati a obiettivi strategici. È la creazione di un ownership mindset condiviso tra fondo e impresa.

Le operazioni di buy & build e gli add-on acquisitions rafforzano la capacità delle aziende di crescere in modo sostenibile, sfruttando sinergie industriali e competenze complementari. Nel mercato italiano, caratterizzato da forte presenza di PMI, queste operazioni rappresentano un volano per aumentare la scala e la solidità delle imprese.

Gervasoni conclude: "Il private equity si afferma come partner industriale e strategico, in grado di accompagnare le imprese lungo percorsi di trasformazione che integrano innovazione digitale, sostenibilità e sviluppo delle competenze".

INNOVAZIONE DIGITALE E INTELLIGENZA ARTIFICIALE: IL FONDO QUADRIVIO

Roberto Crapelli, Managing Partner di Quadrivio Group, e Fabio Boschi, Partner di Quadrivio, presentano nell'articolo "Made in AI: il fondo che accelera le PMI" un'iniziativa pionieristica: il primo fondo europeo dedicato all'intelligenza artificiale per le PMI, lanciato in collaborazione con Microsoft.

Con 300 milioni di euro (obiettivo 400), il fondo punta a rafforzare la filiera dell'IT italiana e accompagnare le piccole e medie imprese verso l'adozione su larga scala dell'intelligenza artificiale.

Crapelli non usa mezzi termini: "L'AI rappresenta la più potente opportunità di crescita dimensionale e di aggregazione". L'obiettivo è consolidare un comparto IT oggi frammentato, composto da tanti piccoli operatori locali con risorse e capacità di scala limitate.

Boschi aggiunge: "L'intelligenza artificiale è una nuova forma di energia - offre potenza e velocità a chi saprà non solo utilizzarla ma possederla. Il patrimonio applicativo delle nostre PMI deve essere ripensato e fatto evolvere: solo così la tecnologia potrà diventare un vero motore di resilienza, innovazione e creazione di valore nel tempo".

Questo è standardizzazione e creazione di system integrator - pilastri Lean applicati all'innovazione digitale. Microsoft metterà a disposizione le proprie piattaforme cloud, le soluzioni di AI generativa e la rete di oltre 15.000 partner italiani per accelerare la digitalizzazione delle imprese.

Christian Parmigiani, del Value Creation Team di Quadrivio, sintetizza: "Il system integrator del futuro non sarà solo un esperto di tecnologia, ma un partner in grado di comprendere il business e misurare il ritorno sugli investimenti in intelligenza artificiale".

È l'evoluzione del Lean nell'era digitale: non più solo ottimizzazione di processi fisici, ma anche di processi informativi e decisionali attraverso l'AI.

SOSTENIBILITÀ COME METODOLOGIA LEAN: IL CASO GRUPPO MAIRE

Marina Marinetti dedica un articolo approfondito al Gruppo Maire con il titolo "Nel cuore della transizione", e fin dalle prime righe la connessione con il Lean è evidente:

"La sostenibilità non è un ideale astratto, ma una rotta concreta, misurabile e condivisa".

È la perfetta definizione dell'approccio SMART goals del Lean: specific, measurable, achievable, relevant, time-bound.

"Nel piano industriale decennale del Gruppo, la sostenibilità non è un'appendice, bensì la struttura stessa del progetto d'impresa".

Questo è integrated management system: non una funzione separata (l'ufficio sostenibilità), ma un principio trasversale che permea ogni decisione strategica e operativa.

Il Gruppo Maire ha condotto "un'analisi di materialità che mappa le aspettative di dipendenti, investitori, comunità locali e clienti per garantire coerenza tra obiettivi strategici e istanze collettive".

È stakeholder engagement e voice of customer (VOC): ascoltare tutti gli stakeholder per costruire valore condiviso, non solo profitto per gli azionisti.

L'obiettivo dichiarato è creare "buoni profitti duraturi: risultati economici stabili fondati su pratiche che rispettano l'ambiente".

È sustainable value creation, l'evoluzione del concetto Lean di valore: non solo efficienza produttiva, ma anche sostenibilità economica, sociale e ambientale nel lungo periodo.

La sezione dedicata alla tutela degli ecosistemi rivela: "La visione ambientale di Maire guarda oltre la neutralità carbonica, abbracciando la logica della circolarità".

Economia circolare come evoluzione del waste elimination: non solo eliminare gli sprechi nel processo produttivo, ma ripensare l'intero ciclo di vita del prodotto per minimizzare i rifiuti e massimizzare il riutilizzo.

Infine, la trasparenza: "La trasparenza non è solo un adempimento normativo, ma una parte integrante del modo in cui il Gruppo Maire comunica con la società".

È open-book management, principio Lean avanzato: condividere le informazioni, essere trasparenti sui risultati, coinvolgere gli stakeholder nelle decisioni.

OPEN-ES: IL PDCA DIGITALE PER LE FILIERE

Stefano Fasani, Program Manager di Open-es, presenta nell'articolo "Supportare lo sviluppo delle filiere" (a cura di Vittorio Petrone) una piattaforma che è l'incarnazione digitale del ciclo Plan-Do-Check-Act.

Open-es è una piattaforma che "consente a tutte le aziende di avviare un percorso di misurazione e miglioramento delle proprie performance di sostenibilità". Ogni realtà può decidere in autonomia con quali stakeholder condividere i dati, "in coerenza con un principio fondamentale del modello: la trasparenza".

È visual management e open communication: rendere visibili le performance, condividerle, creare un linguaggio comune lungo tutta la filiera.

"Oltre a consentire la misurazione delle proprie performance, Open-es offre alle imprese l'accesso a piani di azione": è l'action planning post-analisi, la fase "Act" del PDCA.

Fasani sintetizza i tre principi guida: "Ascolto delle imprese, collaborazione orientata all'innovazione e approccio pragmatico".

È la sintesi perfetta di Gemba (ascolto sul campo), teamwork (collaborazione) e pragmatism (concretezza) - i tre pilastri del Lean.

La piattaforma conta 38.000 aziende registrate e ha visto un incremento del 110% nelle domande di brevetto, dimostrando che "la rendicontazione diventa l'esito naturale di un percorso industriale orientato al miglioramento".

Non compliance burocratica, ma continuous improvement come filosofia di base.

BROTHER ITALIA: KAIZEN AMBIENTALE E ZERO WASTE

L'articolo "Così la stampa diventa davvero circolare" di Alessandro Faldoni racconta la storia di Brother Italia e del suo programma "Renew By Brother", che rappresenta uno dei casi più virtuosi di Kaizen ambientale applicato.

I numeri parlano chiaro: 40 milioni di cartucce rigenerate, impianti a zero emissioni, certificazione "zero rifiuti in discarica".

La filosofia di design è built-in quality e lifecycle thinking: "Ogni stampante, multifunzione e consumabile viene ideato per durare, consumare meno energia ed essere ricondizionato o rigenerato più volte".

Non prodotti usa-e-getta, ma prodotti pensati fin dalla progettazione per essere riparati, ricondizionati, rigenerati - il che "riduce drasticamente gli sprechi e ottimizza la tracciabilità".

Due impianti europei dedicati alla rigenerazione operano con processi altamente standardizzati, applicando il principio del standardized work al riciclo: ogni cartuccia segue lo stesso processo, garantendo qualità costante e zero difetti.

Gli stabilimenti operano a zero emissioni e la totalità dei processi è accreditata come "zero rifiuti in discarica": è la zero waste philosophy, uno degli obiettivi ultimi del Lean.

L'articolo descrive in dettaglio il processo di rigenerazione: ogni step è standardizzato, tracciato, misurato. È Kaizen applicato alla circolarità: piccoli miglioramenti continui nel processo di rigenerazione che hanno permesso di arrivare a volumi così elevati mantenendo qualità certificata.

La conclusione è potente: "Il ciclo di vita prolungato, la rigenerazione di materiali di consumo e l'integrazione di servizi ecosostenibili sono oggi strumenti strategici per ridurre costi, minimizzare i rischi".

Non è "fare del bene all'ambiente", è cost reduction e risk management attraverso pratiche Lean: meno sprechi = meno costi = più competitività.

SUPPLY CHAIN SOSTENIBILI E OPERATIONS: VISUAL MANAGEMENT E TPM

La sezione "Supply chain e operations" dello speciale sostenibilità contiene una concentrazione impressionante di principi Lean applicati:

Visual management e transparency: "Il 68% delle aziende italiane ha introdotto portali cloud e strumenti di data analytics per tracciare le performance ESG dei fornitori".

Rendere visibili le performance lungo tutta la catena di fornitura è esattamente ciò che il Lean chiama supply chain visibility: non si può migliorare ciò che non si misura.

Total Productive Maintenance (TPM): "Il 59% delle aziende manifatturiere italiane investe in sistemi di manutenzione predittiva attraverso soluzioni IoT e intelligenza artificiale che ottimizzano i flussi energetici e abbattono sprechi di produzione".

La manutenzione predittiva è l'evoluzione tecnologica del TPM, uno dei pilastri del Lean Manufacturing: prevenire i guasti invece di riparare a rottura, massimizzare l'efficienza delle macchine, ridurre i fermi.

Lean logistics e Just-in-Time: "Digital twins e automazione AI consentono di simulare e ottimizzare la gestione dei magazzini, portando a una riduzione media del 19% delle emissioni logistiche e a tagli nei costi fino al 14%".

I gemelli digitali permettono di testare diverse configurazioni logistiche prima di implementarle fisicamente, riducendo sprechi e ottimizzando i flussi - è Lean logistics potenziato dall'AI.

La conclusione della sezione è una perfetta sintesi del Lean thinking applicato alla sostenibilità: "La nuova supply chain responsabile è digitale, data-driven e radicata nella sostenibilità: chi la guida con coraggio non solo attenua i rischi di mercato, ma costruisce una resilienza operativa".

RISORSE UMANE E ENGAGEMENT: PERFORMANCE MISURABILE

L'articolo "Risorse umane per la sostenibilità" porta dati che confermano scientificamente ciò che il Lean sostiene da decenni: il rispetto per le persone non è un concetto "soft", ma genera performance misurabili.

"Le aziende che puntano su engagement attivo — attraverso formazione, progetti green interni e strumenti digitali per il coinvolgimento — vedono la retention crescere in media del 28% e la produttività migliorare del 15%".

È employee empowerment con risultati quantificabili: +28% retention, +15% produttività. Non ideologia, ma matematica.

"Le aziende con top manager sensibili a diversity, equità e ascolto attivo otterranno il 35% in più di performance".

È servant leadership tipica del Lean management: il leader non comanda dall'alto, ma serve il team, ascolta, rimuove gli ostacoli, crea le condizioni per il successo delle persone.

"Il 63% dei dipendenti under 35 sceglie il datore valutando azioni concrete su clima interno": le nuove generazioni non si accontentano di proclami, vogliono vedere fatti concreti - esattamente come il Lean richiede.

La conclusione: "Il capitale umano, in chiave sostenibile, si conferma il vantaggio competitivo per affrontare la complessità del domani".

È la people-first philosophy del Toyota Production System: le persone non sono il costo maggiore, ma la risorsa più preziosa.

MISURARE PER COMPETERE: METRICHE E CERTIFICAZIONI

L'articolo "Misurare per competere" affronta un tema centrale del Lean: non si può migliorare ciò che non si misura.

"Le metriche e le certificazioni di sostenibilità aziendale rappresentano il principale linguaggio trasparente adottato dalle imprese per comunicare risultati, strategie e impegni concreti".

È visual management e standardization: creare un linguaggio comune, condiviso, verificabile.

La descrizione degli standard GRI (Global Reporting Initiative) ed ESRS (European Sustainability Reporting Standards) evidenzia la necessità di "rendicontare gli impatti aziendali in modo strutturato e comparabile".

È measurement e benchmarking, due pilastri del Kaizen: misurare oggettivamente, confrontarsi con gli standard, identificare i gap, migliorare.

"L'impresa del futuro sarà misurata non solo sui risultati finanziari, ma sulla capacità di generare impatti positivi dimostrabili nel tempo".

È continuous measurement and improvement: non un report annuale, ma un processo continuo di misurazione, analisi, azione, verifica.

HEIJUNKA E LIVELLAMENTO: IL CASO GRIMALDI LINES

Francesca Marino, nell'articolo su Grimaldi Lines "Il traghetto diventa esperienza", racconta come il gruppo abbia trasformato la traversata in esperienza integrata attraverso il Grimaldi Club (programma loyalty progressivo) e soprattutto attraverso la destagionalizzazione.

"Allunga la vita utile della flotta distribuendo i flussi": questa frase racchiude il concetto di Heijunka, il livellamento della produzione nel tempo.

Nel manifatturiero, Heijunka significa produrre in modo costante invece che a picchi, evitando sovraccarichi e sottoutilizzi. Nel trasporto passeggeri, significa distribuire i flussi nell'arco dell'anno invece di concentrarli in alta stagione.

Benefici: riduzione sprechi (navi sottoutilizzate in bassa stagione), ottimizzazione risorse (equipaggi stabili invece che stagionali), migliore servizio al cliente (prezzi più bassi fuori stagione), maggiore sostenibilità (meno picchi di traffico).

È Lean applicato ai servizi: livellare la domanda per ottimizzare l'offerta.

BIORISANAMENTO E YOKOTEN: SISTEMI AMBIENTALI

Valentino Suagher, di Sistemi Ambientali, presenta nell'articolo "Suolo rigenerato, territorio rafforzato" un modello di biorisanamento che è Kaizen ambientale puro.

"Investimento continuo in macchinari e tecnologie, ricerca con Università Bicocca": è continuous improvement through investment in technology and R&D.

Ma l'elemento più interessante è il progetto Prassi di Riferimento (PdR) con UNI (Ente Italiano di Normazione): creare uno standard per rendere replicabile il processo di biorisanamento.

Questo è yokoten, termine giapponese che indica la diffusione orizzontale delle best practice: quando si trova un modo migliore di fare qualcosa, non lo si tiene segreto, ma lo si standardizza e condivide affinché altri possano replicarlo.

Creare una prassi nazionale di riferimento per il recupero dei terreni inquinati significa esattamente questo: codificare la conoscenza, standardizzare il processo, renderlo accessibile a tutti, moltiplicare l'impatto.

MADAPROJECTS: KAIZEN QUOTIDIANO PER LA DECARBONIZZAZIONE

Davide Bertapelle e Massimo Lazzari di Madaprojects presentano nell'articolo "La vera strategia competitiva" un approccio ai crediti di carbonio che è Lean applicato alla sostenibilità.

"30.000 fornelli distribuiti riducono i consumi del 50%": piccoli miglioramenti ripetuti (ogni singolo fornello) che generano impatti enormi (riduzione massiccia delle emissioni).

È il Kaizen quotidiano: non grandi progetti infrastrutturali, ma interventi semplici, replicabili, che migliorano la vita delle persone e l'ambiente allo stesso tempo.

"Trasparenza e misurazione": ogni fornello è tracciato, ogni riduzione di emissioni è misurata e certificata. È il Plan-Do-Check-Act della decarbonizzazione community-based.

I crediti di carbonio generati sono verificati secondo gli standard internazionali, garantendo che il miglioramento sia reale, misurabile, permanente.

GREENTHESIS E CARBOREM: MUDA ELIMINATION RADICALE

Vincenzo Cimini e Michela Lucian presentano nell'articolo "La rivoluzione verde nei depuratori" la tecnologia HTC (Hydrothermal Carbonization) che rappresenta muda elimination portato all'estremo.

"Oltre il 50% di riduzione volumetrica dei fanghi, +45% di biogas": dimezzare gli sprechi trasformandoli in energia.

Nel Lean, parliamo di eliminare gli sprechi (muda). Ma la forma più avanzata di eliminazione degli sprechi è trasformarli in valore: ciò che prima era un costo (smaltimento fanghi) diventa una risorsa (energia).

Michela Lucian conferma: "Tecnologia pronta per rivoluzionare il trattamento reflui".

Non è solo "fare meno male", è creare valore da ciò che prima era scarto.

GRUPPO MASCIO: RISPETTO PER LE PERSONE E TERRITORIO

Stefano Mascio, del Gruppo Mascio, sintetizza nell'articolo "Costruire strade e fiducia" un concetto fondamentale:

"La reputazione si costruisce nella fiducia, coerenza, serietà, continuità".

È rispetto per le persone applicato al territorio: nelle costruzioni e nelle infrastrutture, ogni opera è un investimento collettivo che impatta la vita di migliaia di persone per decenni.

Il Lean nelle costruzioni significa affidabilità nei tempi (rispetto delle scadenze), sicurezza (zero infortuni), zero difetti (qualità che dura), sostenibilità (impatto ambientale minimizzato).

Il portafoglio di 300 milioni di euro in infrastrutture dimostra che questo approccio funziona: chi costruisce con serietà e continuità viene scelto dai committenti.

MOLAYEM STRATEGIC: VISUAL MANAGEMENT DIGITALE

Daniel Molayem presenta nell'articolo "È qui che nasce la sicurezza del futuro" la piattaforma Survivor, che rappresenta il visual management applicato alla cybersecurity.

"Dashboard unica che trasforma milioni di dati in insight azionabili": è il principio Lean del "vedere per gestire".

Nel gemba (posto di lavoro), gli Andon board mostrano lo stato della produzione in tempo reale. In cybersecurity, la dashboard mostra lo stato della sicurezza in tempo reale.

L'obiettivo è lo stesso: ridurre il tempo decisionale da ore a secondi, eliminare il muda dell'incertezza, permettere decisioni rapide e informate.

È Jidoka (autonomazione con tocco umano) applicato alla security: sistemi automatici che monitorano continuamente, ma con supervisione e intervento umano quando necessario.

TEDDY GROUP E UNIPOSTE: LEAN NEI SERVIZI E NEL FRANCHISING

Luca Binci, di Teddy Group, presenta nell'articolo "Vestire il mondo di bellezza" un modello di franchising che è risk sharing applicato:

"Il franchisee paga solo ciò che vende, margine 20-40%".

Eliminare il muda finanziario del franchisee (stock invenduto giacente) trasforma il rapporto da transazionale a partnership vera. Il franchisee non assume il rischio dell'invenduto, può concentrarsi sul servizio al cliente.

I 735 milioni di euro di ricavi dimostrano l'efficacia del modello: quando elimini gli sprechi e condividi il rischio, tutti crescono.

Francesco Paduano, di UniPoste, conferma nell'articolo "Oltre la posta: franchising 4.0":

"Investimento continuo in macchinari, tecnologie, ricerca" + "creare differenziazione tramite servizio su misura".

È mass customization lean: efficienza dei processi standardizzati + personalizzazione del servizio al cliente. Non o l'uno o l'altro, ma entrambi.

CAREISGOLD E GPFSTORE: JIDOKA NELLA FINANZA E FIDUCIA COME ASSET

Claudio Boso, di Careisgold/Gruppo Care, presenta nell'articolo "Dai patrimoni alle polizze" un modello dove "ogni lingotto è intestato, tracciabile via app, con stoccaggio sicuro e riacquisto garantito".

È Jidoka (automazione con tocco umano) nella finanza: processi digitali (tracciabilità via app, gestione automatizzata) + supervisione umana (consulenza, assistenza, garanzia di riacquisto).

Il "care" nel nome non è marketing, è rispetto per il cliente - pilastro Lean applicato ai servizi finanziari.

Carlo Berruti, di GPF Inspiring Research, nell'articolo dedicato a GPFStore aggiunge:

"Fiducia = brand insegna + brand prodotto": la fiducia si costruisce con coerenza nel tempo, non con promesse. È esattamente il concetto Lean di built-in quality e customer satisfaction a lungo termine.

ASCIONE: 170 ANNI DI LEAN NELL'ARTIGIANATO ARTISTICO

Mauro Ascione e Giancarlo Ascione, quinta generazione della famiglia Ascione di Torre del Greco, rappresentano nell'articolo "170 anni di arte e corallo" un caso affascinante di Lean applicato all'artigianato artistico.

"Più attenti alla qualità che alla quantità": non produzione di massa, ma eccellenza artigianale.

Trenta dipendenti "tutti altamente specializzati e formati": investimento continuo nelle competenze, valorizzazione del know-how, trasmissione intergenerazionale della maestria.

Standardizzazione dei processi di lavorazione del corallo (ogni pezzo segue step precisi, tramandati da generazioni), formazione continua, focus sulla qualità, valorizzazione del know-how tradizionale unito all'innovazione.

Sono i pilastri Lean applicati all'artigianato: rispetto per la tradizione + miglioramento continuo + formazione delle persone + qualità sopra tutto.

LEADERSHIP MEDITERRANEA E ADRIANO OLIVETTI

Andrea Granelli ed Elena Granata, nel libro "C'è un'anima mediterranea che può salvare il mondo" recensito da Sergio Luciano, esplorano il concetto di leadership mediterranea basata su diversità, adattabilità, pensiero complesso.

Il richiamo esplicito ad Adriano Olivetti è significativo:

"Adriano Olivetti diceva che la gente motivata è contenta e lavora meglio".

È il rispetto per le persone espresso da uno dei più grandi imprenditori italiani, decenni prima che il Toyota Production System lo codificasse come principio.

Olivetti ha anticipato il Lean in Italia: fabbriche belle, servizi sociali per i dipendenti, biblioteche, asili, comunità, partecipazione. Non paternalismo, ma rispetto autentico per la dignità e il potenziale umano.

La leadership mediterranea descritta da Granelli e Granata è una forma di servant leadership: il leader non comanda dall'alto, ma crea le condizioni per far emergere il meglio dalle persone.

GABRIELLA SCAPICCHIO: MINDSET KAIZEN PER L'INNOVAZIONE

Gabriella Scapicchio, nel libro "10 strategie per l'innovazione" (Hoepli 2025) recensito da Angelo Curiosi, sintetizza perfettamente il mindset Kaizen applicato all'innovazione:

"Occorrono dirigenti capaci di orientare le persone, team pronti a sperimentare e capacità di apprendere dagli errori".

Questa frase racchiude tre concetti fondamentali del Lean:

1. PDCA (Plan-Do-Check-Act): sperimentare significa testare ipotesi, misurare risultati, imparare, adattare.

2. Team empowerment: non individui isolati ma team che lavorano insieme, condividono conoscenza, si supportano.

3. Hansei (riflessione sugli errori): nella cultura giapponese, l'errore non è una colpa ma un'opportunità di apprendimento. Ammettere gli errori, analizzarli, capire le cause profonde, implementare contromisure.

Scapicchio sottolinea l'importanza dell'approccio frugale come motore di innovazione per le PMI italiane: fare di più con meno, trasformare i vincoli in opportunità creative.

È esattamente ciò che i giapponesi hanno fatto nel dopoguerra: risorse limitate, mercato interno piccolo, necessità di esportare. Da questi vincoli è nato il Lean: massimizzare l'efficienza, eliminare ogni spreco, creare valore con il minimo.

NICOLA BERNARDI E IL FATTORE UMANO: JIDOKA IN CYBERSECURITY

Nicola Bernardi, Presidente di Federprivacy, nell'articolo "Siamo gli hacker di noi stessi!" sottolinea un dato inquietante:

"Nel 60% dei casi la causa scatenante non sono i cybercriminali, bensì il 'fattore umano'".

Errori, disattenzioni, mancanza di formazione, negligenza: l'anello debole non è la tecnologia, sono le persone.

La soluzione? Formazione e consapevolezza come prevenzione degli errori.

È il concetto di Jidoka (autonomazione con tocco umano): non sostituire le persone con le macchine, ma dare alle persone gli strumenti e la formazione per lavorare in modo sicuro.

Nel Lean, Jidoka significa anche fermare la produzione quando si rileva un problema, invece di continuare a produrre pezzi difettosi. In cybersecurity, significa fermarsi quando qualcosa sembra sospetto, invece di cliccare comunque.

La cultura della prevenzione invece della reazione: è esattamente ciò che il Lean promuove con il concetto di built-in quality (qualità integrata nel processo) invece dell'ispezione finale.

ANDAF E LA FORMAZIONE PERMANENTE DEI CFO

Agostino Scornajenchi, Presidente di Andaf, e Paolo Fanti, Direttore Generale, presentano al 47° Congresso Andaf a Pollenzo (Università di Scienze Gastronomiche) il tema "Il Cfo come business partner technology focused".

Scornajenchi sintetizza: "Dal 2018 abbiamo lavorato per migliorare la cornice legislativa relativa alla finanza alternativa".

È continuous improvement applicato alla professione: non solo migliorare le competenze individuali, ma anche l'ecosistema normativo e regolatorio in cui si opera.

Fanti identifica quattro parole chiave:

• Leadership: prepararsi a guidare la trasformazione

• Finance: rappresentare e far crescere il valore

• Insieme: essere associazione, comunità di pratica

• Sfida: mettersi in gioco continuamente

L'idea di Andaf come scuola di professione permanentemente aperta che i CFO devono frequentare è perfettamente allineata con il concetto giapponese di shuhari: apprendere le regole (shu), padroneggiarle (ha), superarle creando nuovo (ri).

La formazione permanente non è un optional, è una necessità per restare rilevanti in un mondo che cambia sempre più rapidamente.

AITI E LA VERIFICATION OF PAYEE: OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI

Massimo Battistella, di Aiti (Associazione Italiana Tesorieri d'Impresa), presenta nell'articolo "Pagamenti a prova di frode" l'introduzione della Verification of Payee (VoP) per i bonifici bancari.

Dal 9 ottobre 2025 è obbligatorio per i Payment Service Provider verificare la corrispondenza tra il nominativo del beneficiario e l'intestatario del conto prima di eseguire il bonifico.

Perché questo è rilevante in ottica Lean? Perché rappresenta poka-yoke (dispositivo anti-errore) applicato ai pagamenti.

Nel Lean, i poka-yoke sono dispositivi o procedure che prevengono gli errori o li rendono immediatamente evidenti. Esempi classici: connettori USB che entrano in un solo verso, checklist chirurgiche, allarmi automatici.

La VoP fa esattamente questo: previene l'errore (pagamento al beneficiario sbagliato) o la frode prima che avvenga, invece di dover gestire le conseguenze dopo.

Per le imprese, significa ottimizzazione dei processi di pagamento, riduzione delle frodi, efficienza operativa: meno errori da correggere, meno contenziosi, meno perdite.

GESTIONE DEL RISCHIO E RESILIENZA: IL CONVEGNO ANRA

Il 24° Convegno Anra (Associazione Nazionale Risk Manager e Responsabili Assicurazioni Aziendali), raccontato da Alessandro Faldoni nell'articolo "Il Risk Management ai tempi della policrisi", evidenzia l'importanza della resilienza organizzativa attraverso framework dinamici.

Gabriella Fraire (Presidente Anra), Annamaria Oliva (Vicepresidente), Maurizio Castelli (Comitato Tecnico Scientifico), Gianluigi Lucietto (Vicepresidente) sottolineano la necessità di:

• Leggere i segnali deboli prima che diventino shock

• Visione olistica e sistemica dei rischi

• Framework dinamici che si adattano al cambiamento

È l'approccio Lean al risk management: non gestire i problemi quando esplodono, ma prevenirli leggendo i segnali, analizzando le tendenze, intervenendo prima che sia troppo tardi.

Nel Lean, questo si chiama problem prevention attraverso l'analisi delle root causes (cause profonde): quando si verifica un problema, non ci si limita a risolverlo, ma si analizzano le cause profonde per evitare che si ripeta.

La resilienza non è la capacità di resistere passivamente agli shock, ma la capacità di adattarsi attivamente, apprendere e migliorare continuamente i processi per prevenire futuri problemi.

DOC FINANCE: SEMPLIFICARE PER MIGLIORARE

Mauro Tranquilli, Amministratore Delegato di Doc Finance, presenta nell'articolo "Una bussola per orientarsi nel menu dell'innovazione" soluzioni plug and play per ridurre la complessità nella gestione finanziaria.

La citazione chiave: "Prima di tutto bisogna provare a pensare a quale attività porterebbe vantaggi e poi provare a farne a meno".

È il principio Lean di elimination before automation: prima di automatizzare un processo, chiediti se quel processo è davvero necessario. Spesso, la soluzione migliore non è fare qualcosa più velocemente, ma smettere di farlo.

Il Content Hub per la condivisione della conoscenza è knowledge management: catturare, organizzare, condividere il know-how affinché non resti nelle teste delle singole persone ma diventi patrimonio aziendale.

La filosofia "provare prima di investire" è PDCA applicato agli investimenti tecnologici: pianifica (quale problema vuoi risolvere?), fai (testa in piccolo), verifica (funziona davvero?), agisci (se funziona, scala; altrimenti, cambia approccio).

INTELLIGENZA ARTIFICIALE E BIAS: ITERAZIONE E MIGLIORAMENTO

Marina Marinetti dedica l'articolo "Marketing e AI, istruzioni per l'uso" allo studio dello Studio Legale DGRS sui rischi dell'intelligenza artificiale nel marketing.

I temi chiave:

• Eliminare i bias algoritmici (pregiudizi incorporati nei dati di training)

• Task force multidisciplinari (non solo tecnici, ma anche legali, etici, di business)

• Iterazione e miglioramento continuo negli output AI

Quest'ultimo punto è particolarmente rilevante: l'AI non produce risultati perfetti al primo tentativo. Serve "un'umanità vigile, formata, presente come raccordo invisibile tra i bit e la carne delle emozioni sociali".

È Jidoka applicato all'AI: non automazione cieca, ma automazione con supervisione umana attenta, critica, consapevole.

L'approccio corretto all'AI è lo stesso del Lean: test, measure, learn, improve. Non implementare e dimenticare, ma implementare, monitorare, analizzare i risultati, identificare problemi (bias, errori, inefficienze), correggere, ripetere.

LA LEZIONE COMPLESSIVA: SOSTENIBILITÀ È METODOLOGIA, NON MODA

Tornando alle parole di Marina Marinetti nell'articolo su Gruppo Maire:

"La sostenibilità è una metodologia di gestione, non una moda".

Questa frase racchiude tutto. Potremmo dire esattamente lo stesso del Lean:

"Il Lean è una metodologia di gestione, non una moda".

Non uno strumento da applicare quando serve, ma un sistema di pensiero che permea ogni decisione:

• Quando Renato Mazzoncini (A2A) progetta il recupero del calore dai server per riscaldare 150.000 appartamenti, sta applicando muda elimination: trasformare uno spreco (calore disperso) in valore (teleriscaldamento).

• Quando Massimiliano Toro (Sorgenia) parla di "modello flessibile di produzione energetica" con sistemi BESS (Battery Energy Storage System), sta applicando Heijunka: livellare la produzione nel tempo, stoccare energia quando c'è eccesso, rilasciarla quando serve.

• Quando Roberto Tasca (A2A) cita "resilienza operativa" nella gestione delle reti, sta applicando built-in quality e problem prevention: costruire sistemi robusti che prevengono i guasti invece di ripararli dopo.

• Quando Agostino Re Rebaudengo (Asja Energy) sottolinea che "un parco eolico può essere risorsa per il territorio", sta applicando stakeholder value creation: creare valore non solo per l'azienda, ma per tutta la comunità.

• Quando Stefano Fasani (Open-es) costruisce una piattaforma per "trasparenza e miglioramento misurabile" di 38.000 aziende, sta applicando visual management e PDCA su scala industriale.

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CONCLUSIONE: IL FUTURO SI COSTRUISCE CON IL KAIZEN

Questo straordinario numero di Economy Magazine dimostra che le aziende leader italiane - dal manifatturiero alla sostenibilità, dalla finanza ai servizi, dall'artigianato all'innovazione digitale - stanno facendo del miglioramento continuo la base della loro competitività.

Non sono percorsi separati. Lean e sostenibilità sono lo stesso percorso visto con occhi nuovi:

• Eliminare gli sprechi (Lean) = ridurre l'impatto ambientale (sostenibilità)

• Rispettare le persone (Lean) = equità sociale e benessere (sostenibilità)

• Creare valore per gli stakeholder (Lean) = valore condiviso (sostenibilità)

• Miglioramento continuo (Lean) = transizione continua (sostenibilità)

• Trasparenza e visual management (Lean) = reporting ESG (sostenibilità)

• Built-in quality (Lean) = circolarità by design (sostenibilità)

Gli imprenditori e i manager raccontati in questo numero - spesso senza saperlo - stanno applicando i principi che il Giappone ha codificato decenni fa con il Toyota Production System.

Pierluigi Astorino lo fa esplicitamente con il WCM in Ariston.

Masataka Akiyama lo fa naturalmente perché è giapponese e il Kaizen è nel DNA di Fujifilm.

Brother Italia lo fa con la rigenerazione delle cartucche e lo zero waste.

Alessandro Creazza lo fa con la reverse logistics ottimizzata.

Anna Gervasoni lo documenta nei dati del private equity: il valore viene dalla crescita operativa.

Roberto Crapelli lo applica all'AI con il consolidamento del comparto IT.

Marina Marinetti lo racconta in ogni articolo, da Maire a Grimaldi, da Sistemi Ambientali a Madaprojects.

Tutti stanno applicando gli stessi principi: piccoli passi, grandi visioni, rispetto per tutti.

RINGRAZIAMENTI

Grazie a Marina Marinetti e a tutto il team di Economy Magazine per averci regalato questo numero straordinario, che - pur parlando di business, finanza, sostenibilità, innovazione - racconta in realtà una storia di trasformazione Lean.

Per noi di LEANBET, leggere questo numero è stato come tornare a casa: riconoscere in ogni articolo, in ogni caso aziendale, in ogni testimonianza imprenditoriale, i principi che guidiamo ogni giorno nelle aziende che seguiamo.

Il messaggio che portiamo a casa è chiaro: il futuro del business italiano si costruisce con la stessa filosofia con cui l'approccio Kaizen ha rivoluzionato il manifatturiero mondiale.

Non servono rivoluzioni. Servono miglioramenti continui, rispetto per le persone, eliminazione degli sprechi, creazione di valore condiviso, trasparenza, misura, apprendimento continuo.

Servono grandi visioni (dove vogliamo andare come impresa, come settore, come Paese) e piccoli passi quotidiani (cosa posso migliorare oggi, nel mio processo, nel mio team, nella mia azienda).

Serve rispetto per tutti: collaboratori, clienti, fornitori, comunità, ambiente, generazioni future.

Questo è il Lean. Questa è la sostenibilità. Questo è il futuro.

E questo numero di Economy Magazine lo dimostra pagina dopo pagina, intervista dopo intervista, caso aziendale dopo caso aziendale.

📖 Lettura imperdibile per chiunque lavori in operations, sostenibilità, innovazione, leadership.

Lo potete sfogliare qui https://edicola.economymagazine.it/economy/pageflip/swipe/economy/20251101economy